Marco Manfredini, COO von GRUBER Logistics, im Interview mit „Logistica Management“
Das italienische Fachmagazin Logistica Management interviewt regelmäßig führende Unternehmen der Logistikbranche, um die Marktentwicklung, aktuelle strategische Herausforderungen und zukunftsweisende Trends zu beleuchten. In diesem Interview teilt der COO von GRUBER Logistics, Marco Manfredini, seine Perspektive zu verschiedenen Kernthemen: von operativer Exzellenz über Innovation bis hin zu nachhaltigen Wachstumschancen in einem zunehmend dynamischen Markt.
1. Gesamtszenario
Das Jahr 2025 war weiterhin von steigenden Kosten bei stabilen oder leicht sinkenden Frachtraten geprägt. Die Mehrheit der Unternehmen hat ihre Kapazitäten reduziert, während der Fahrermangel fortbesteht – wenn auch weniger spürbar, da der Markt stagniert. Nach drei Krisenjahren haben mehrere Unternehmen den Markt verlassen, was zu einer fortschreitenden Marktkonzentration geführt hat.
Das Jahr 2026 beginnt mit einer weiteren Kapazitätsverknappung sowohl im Transport als auch in der Distribution, einhergehend mit einer Aufwärtstendenz bei den Frachtraten und kontinuierlich steigenden Kosten. In diesem Jahr bestätigt sich eine erhebliche, teils verschärfte Schieflage im Schienengüterverkehr hinsichtlich Kapazität, Servicelevel und wirtschaftlicher Tragfähigkeit. Erstmals war eine zunehmende Bevorzugung des Straßentransports gegenüber dem intermodalen Verkehr zu verzeichnen. Das Ende des Jahres 2025 und der Beginn des Jahres 2026 sind daher durch ein unberechenbares makroökonomisches Umfeld gekennzeichnet.
2. Planung und Governance in einem dynamischen System
Wir richten das Unternehmensumfeld defensiv aus, mit einem starken Fokus auf Kostenkontrolle – insbesondere bei den Gemeinkosten – sowie auf Flexibilität in allen Bereichen: organisatorisch, operativ und vertrieblich.
3. Auswirkungen des neuen italienischen Rechtsrahmens
Die regulatorischen Neuerungen sind gewiss positiv, können jedoch die wirtschaftliche Tragfähigkeit kleiner und mittlerer Transport- und Distributionsunternehmen potenziell belasten, die nach wie vor einen Großteil der Transportkapazitäten in Italien stellen.
4. Talente und Weiterbildung
Das Talentmanagement und Weiterbildungsmaßnahmen sind zwar von strategischer Bedeutung, kollidieren jedoch häufig mit den Zielen zur Eindämmung der Strukturkosten; hier die richtige Balance zu finden, wird anspruchsvoll sein. Von gleichermaßen strategischer Bedeutung ist die Wirkung von Automatisierung und Digitalisierung.
5. Dekarbonisierung, Intermodalität, Resilienz
Das europäische Schienenservicelevel behindert umfassende Dekarbonisierungsprojekte, die unweigerlich über die Schiene führen müssen. Es wird weiterhin in Forschung und Entwicklung alternativer Kraftstoffe investiert, die die Defizite des intermodalen Verkehrs derzeit jedoch nicht ausgleichen können.
6. Digitalisierung, künstliche Intelligenz und Automatisierung
Wir arbeiten an der Implementierung von Tools zur Automatisierung repetitiver Aufgaben mit geringer Wertschöpfung, während eine Automatisierung komplexer Planungsaufgaben, die das Management zahlreicher unabhängiger Variablen erfordern, noch in weiter Ferne liegt.
7. Der Aufstieg der Robotik
Wir haben bereits einige Lösungen im Regelbetrieb implementiert und testen kontinuierlich neue Prototypen.
8. Bilanz 2025 und Prioritäten für 2026
Im Jahr 2025 konnten wir eine Konsolidierung und Verschlankung der Organisations- und Entscheidungsstrukturen verzeichnen – verbunden mit einer signifikanten Reduzierung der Gemeinkosten und einer daraus resultierenden Rückkehr zur Profitabilität. Für 2026 streben wir eine weitere Steigerung der organisatorischen und operativen Flexibilität an, flankiert von einer gezielten Ausgestaltung unseres Leistungs- und Vertriebsmixes sowie einer Stärkung der Finanzbasis, um für künftige Marktentwicklungen bestens gerüstet zu sein.