Interview von Logistica Management mit Marcello Corazzola

Das Magazin „Logistica Management“ hat unseren Managing Director und Vorstandsmitglied Marcello Corazzola interviewt.

Szenario

Rohstoffknappheit, Kostensteigerungen, Unterbrechungen globaler Lieferketten – kurzum alles, was in Italien und weltweit zwischen der Zeit nach Covid und der russischen Invasion in der Ukraine geschehen ist… Viele kritische Herausforderungen, denen Sie sich 2022 stellen mussten. Wie war das möglich? Ist das dennoch die normale Aufgabe der Logistik – mit den organisatorischen und technologischen Instrumenten, die stets eingesetzt werden, um das Unvorhergesehene zu bewältigen –, oder war es ein außergewöhnliches Jahr, das außergewöhnliche Maßnahmen erforderte?

Und was erwarten Sie für 2023 und worauf stellen Sie sich ein?

Wir hören oft die Wiederholung, dass wir uns immer noch in einer „Krise“ befinden oder dass „der schlimmste Teil der Krise noch bevorsteht“. Das ist ein Wort, das wir im Unternehmen aus unserem Wortschatz gestrichen haben. Diese Entscheidung rührt aus dem Bewusstsein, dass wir in eine neue Marktdimension eingetreten sind, in der es keinerlei Vorhersehbarkeit geopolitischer Dynamiken gibt, die in einer voneinander abhängigen Wirtschaft von heute auf morgen radikale Veränderungen bewirken. Zu glauben, es handele sich um eine „Krise“, würde uns zu der Annahme verleiten, dass sie vorübergehen wird und wir nichts tun können, um ihr zu begegnen. Doch auch wenn vieles von dem, was wir im Unternehmen erleben, exogener Natur ist, sind die proaktiven Hebel, die Unternehmen anwenden können und die wir zuallererst ergriffen haben, zahllos. Der erste Schritt bestand für uns darin, klar zu definieren, welchen Platz wir auf dem Logistikmarkt einnehmen wollen. Wir bewegen uns immer stärker weg von einer reinen Commodity-Logik hin zu einer hochgradig wertschöpfenden Logistik, bei der technische, operative, nachhaltige und digitale Lösungen in unserem Angebot vorherrschend sind. Zudem erweist sich die Balance zwischen Wettbewerbsfähigkeit und Kooperation als zunehmend ausschlaggebend. Allein können wir die Herausforderungen der Zukunft nicht meistern. Deshalb haben wir bedeutende Unternehmen in Deutschland wie Universal Transport und Züst & Bachmeier Project übernommen und unser Partnernetzwerk erweitert. Im Bereich LTL und Sammelgut beispielsweise ist unser europäisches Lagernetzwerk für die Konsolidierung und Dekonsolidierung von Waren von 350 Distributions- und/oder Zustellpunkten auf über 700 angewachsen.

Nachhaltigkeit und Dekarbonisierung

Ökologische Nachhaltigkeit ist ein immer dringlicheres Thema, kann aber auch polarisieren. Das sehen wir beispielsweise bei Antrieben, zwischen den Befürwortern innovativer Lösungen wie Elektro oder Wasserstoff und den Verfechtern des Verbrennungsmotors – selbst wenn er mit nicht-fossilen Kraftstoffen betrieben wird – als einziger Basis, auf der eine schrittweise ökologische Transition aufgebaut werden kann. Was wir Sie daher fragen möchten: Wie lautet Ihr Ansatz beim Thema ökologische Nachhaltigkeit? Verfolgen Sie Nachhaltigkeitsziele „um jeden Preis“ mit langfristiger Ausrichtung, oder halten Sie es für sinnvoller, einen stufenweisen Ansatz zu wählen, der die Anforderungen von heute ebenso wie jene von morgen berücksichtigt? Welche konkreten Projekte und Initiativen haben Sie in jedem Fall auf den Weg gebracht? Was ist ganz allgemein Ihre Vorstellung von Nachhaltigkeit?

Unsicherheit führt nur bei denjenigen zu Stillstand, die nicht an Wandel und Innovation gewöhnt sind. Nehmen wir zum Beispiel das Thema alternative Kraftstoffe. Man kann bei jeder Lösung, die auf dem Markt verfügbar ist oder künftig kommen wird, kritische Aspekte finden. Für viele bedeutet dies, sich gar nicht erst zu bewegen. Bei GRUBER Logistics verfolgen wir einen grundlegend anderen Ansatz. Im vergangenen Jahr haben wir unseren ersten Elektro-Lkw im Verteilerverkehr auf die Straße gebracht. Wir nutzen regelmäßig alternative Kraftstoffe wie LNG, Bio-LNG und Biodiesel. Wir beteiligen uns aktiv an internationalen Forschungsprojekten zu Elektro- und Wasserstofffahrzeugen und arbeiten eng mit der Europäischen Kommission bei der Definition der EU-weiten Richtlinien zu diesem Thema zusammen. Zu hohe Kosten und zu viele Risiken für italienische KMU? Auch wenn es schwierig sein mag, sich diesen Themen zu nähern, müssen wir stets die Möglichkeiten berücksichtigen, die wir bei der Optimierung der Auslastung und der Distributionsnetzwerke haben. Wenn wir bedenken, dass das meisttransportierte Gut in Europa Luft ist und wie viele Leerkilometer Unternehmen täglich zurücklegen, wird klar, dass wir die Umweltbelastung unserer Lieferketten schon allein durch die Optimierung unserer Prozesse reduzieren können. Die ökologische Herausforderung ist keine Partie, der wir uns einfach entziehen können. Wenn wir nicht mitspielen, verlieren wir mit Sicherheit.

Der Faktor Mensch: Arbeiter oder Manager?

Welche Auswirkung hat die technologische Entwicklung auf den Faktor Mensch? Handelt es sich um einen befähigenden Beitrag, der es ermöglicht, die Kompetenzen der Mitarbeitenden zu verbessern und sie dazu bringt, operative Aufgaben mit einem zunehmend strategischen Ansatz auszuführen? Oder entwertet sie im Gegenteil ihre Funktionen? Auf welche Profile setzen Sie angesichts des aktuellen Fachkräftemangels vor allem: Spielfiguren oder Strategen?

Es geht nicht darum, auf welche Berufsbilder man setzt, sondern Kompetenzen zu suchen und den Menschen im Unternehmen die Möglichkeit zu geben, zu wachsen und sich weiterzuentwickeln. GRUBER Logistics hat in den letzten zwei Jahren ein Wachstum von rund 28,5 % gehalten. Eine wirklich bedeutende Entwicklung, die zu einem großen Teil auf die Einbindung unserer Mitarbeitenden und neuer Fachkräfte in diesen Entwicklungsprozess zurückzuführen ist. Ein Beispiel dafür ist die Vorgehensweise, mit der wir uns in der Kontraktlogistik und im LTL-Bereich in Italien durch die direkte Festeinstellung von Personal aufgestellt haben. Wir sind überzeugt, dass uns nur das direkte Personalmanagement ermöglicht, technologische Verbesserungen schneller umzusetzen, die Servicequalität zu steigern sowie die Erfassung und Analyse von Daten zu optimieren.

Zweifellos ist dieser Marktansatz darauf ausgerichtet, eine Logistik mit hoher Wertschöpfung zu bieten, die auch in sozialer Hinsicht nachhaltig ist. Allein in Italien verzeichnete unsere Business Unit Contract Logistics im vergangenen Jahr einen Zuwachs von 120 Mitarbeitenden. Ein entscheidender Schritt, um Methoden des Organisationsingenieurwesens umzusetzen, die darauf abzielen, eine wertschöpfende Logistik zu schaffen, bei der Lösungen, IT-Entwicklungen, der Einsatz neuer Technologien und Innovation im Mittelpunkt stehen. Wir stellen uns damit in einen klaren Gegensatz zu einer Billiglogistik, die viele Unternehmen unserer Branche dazu veranlasst hat, Kosten auch zulasten des indirekt beschäftigten Personals zu decken. Das Thema der Arbeitgeberattraktivität ist absolut zentral. Ende 2020 zählten wir 1.000 Mitarbeitende. Heute sind es, auch unter Berücksichtigung der jüngsten Akquisitionen, mehr als 2.200. In puncto Attraktivität sind wir sicherlich führend.

Um den Beitrag des Branchenverbands FIAP zu lesen, klicken Sie hier: Inchiesta Logistica Italiana | FIAP Autotrasporti