Das italienische Magazin „Logistica Management„ stellt führenden Logistikunternehmen des Landes regelmäßig eine Reihe gezielter Fragen zu aktuellen Marktentwicklungen, strategischen Herausforderungen und Zukunftstrends der Branche. Hier teilt Gruber Logistics COO Marco Manfredini seine Einschätzungen zu zentralen Themen – von operativer Exzellenz über Innovationen bis hin zu nachhaltigem Wachstum in einem dynamischen Marktumfeld.
1. Allgemeines Szenario
Im Jahr 2025 war die Situation weiterhin durch steigende Kosten sowie durch stabile oder leicht sinkende Preise gekennzeichnet. Die meisten Unternehmen reduzierten ihre Produktionskapazität, während der Fahrermangel weiterhin bestand – wenn auch weniger sichtbar –, da der Markt stagnierte. Nach drei Jahren der Krise verließen mehrere Unternehmen den Markt, was zu einer fortschreitenden Konsolidierung des Sektors führte.
Das Jahr 2026 beginnt mit einer weiteren Reduzierung der Kapazitäten, sowohl im Transport als auch in der Distribution, begleitet von einem Trend steigender Tarife und einem anhaltenden Kostenanstieg. Dieses Jahr bestätigt eine bedeutende, sogar verschärfte, kritische Situation im Schienengüterverkehr in Bezug auf Kapazität, Servicequalität und wirtschaftliche Tragfähigkeit. Erstmals wurde eine zunehmende Präferenz für den Straßentransport gegenüber dem intermodalen Verkehr festgestellt. Das Ende des Jahres 2025 und der Beginn des Jahres 2026 sind daher von einem unvorhersehbaren makroökonomischen Szenario geprägt.
2. Planung und Steuerung in einem sich wandelnden System
Wir gestalten ein defensives Unternehmensumfeld mit starkem Fokus auf Kostenkontrolle – insbesondere bei Strukturkosten – sowie auf Flexibilität in allen Bereichen: organisatorisch, produktiv und kommerziell.
3. Auswirkungen des neuen italienischen Rechtsrahmens
Die neuen gesetzlichen Regelungen sind zweifellos positiv, könnten jedoch die wirtschaftliche Tragfähigkeit kleiner und mittelständischer Transport- und Distributionsunternehmen verschlechtern, die nach wie vor einen großen Teil der Produktionskapazität in Italien tragen.
4. Fachkräfte und Weiterbildung
Das Talentmanagement und die Weiterbildungsmaßnahmen sind zwar strategisch wichtig, stehen jedoch häufig im Konflikt mit dem Ziel, Strukturkosten zu begrenzen. Es wird schwierig sein, hier ein ausgewogenes Verhältnis zu finden. Ebenso strategisch ist die Auswirkung von Automatisierung und Digitalisierung.
5. Dekarbonisierung, Intermodalität, Resilienz
Die Qualität des europäischen Schienenverkehrs behindert groß angelegte Dekarbonisierungsprojekte, die zwangsläufig auf die Schiene angewiesen sind. Es wird weiterhin in Forschung und Entwicklung alternativer Kraftstoffe investiert, die jedoch derzeit nicht in der Lage sind, die Defizite der Intermodalität auszugleichen.
6. Digitalisierung, Künstliche Intelligenz und Automatisierung
Wir arbeiten daran, Instrumente einzuführen, die repetitive Tätigkeiten mit geringem Mehrwert automatisieren, während wir bei der Automatisierung komplexer Planungsaktivitäten, die die Steuerung vieler unabhängiger Variablen erfordern, noch weit entfernt sind.
7. Der Aufstieg der Robotik
Wir haben bereits einige Lösungen in den operativen Betrieb überführt und testen weiterhin neue Prototypen.
8. Budget 2025 und Prioritäten 2026
Im Jahr 2025 konnten wir eine Konsolidierung und Vereinfachung der organisatorischen und Entscheidungsstrukturen verzeichnen, verbunden mit einer deutlichen Reduzierung der Strukturkosten und einer daraus resultierenden Rückkehr zur Rentabilität. Im Jahr 2026 wollen wir die organisatorische und produktive Flexibilität weiter erhöhen – durch eine gezielte Gestaltung des Produktions- und Vertriebs-Mixes sowie durch eine Stärkung der finanziellen Basis –, um gut auf die Entwicklungen des Marktes vorbereitet zu sein.
